今年“雙十二”的變局主角是口碑，這是雙十二一個不大不小的變化。
造節，鏡下無人能與阿里匹敵。變局雙十二最早是雙十二為淘寶打造，在雙十一天貓狂歡后，鏡下平衡淘寶小商家的變局利益。從2015年開始，雙十二支付寶加入，鏡下聯手當年成立的變局新口碑掀起本地生活領域的折扣促銷大戰。今年，口碑獨立承擔起雙十二大任。
從公開資料來看，今年口碑的雙十二發布會上，阿里和螞蟻金服，甚至支付寶的高管都未到現場站臺，倒是盒馬的老大現身了。多少有點值得回味的澳門外圍（外圍女包夜）外圍預約（電話微信180-4582-8235）全球及一二線城市外圍夜店妹子緩交一夜情地方。
社長的結論是，口碑獨立是遲早的事情，其將與盒馬承擔的新零售先鋒功能呼應，成為阿里本地生活服務領域的排頭兵。而與支付寶脫離，則是主導權的轉換，早期，支付寶憑借平臺和流量優勢，從支付切入帶動本地生活業務的發芽；現在，由口碑獨立推進業務擴張，為支付寶提供本地生活服務的支付場景。當然，作為曾經的連體嬰兒，支付寶短時間內依然會為口碑導流。
結合近期騰訊、京東的表態和動作，以及阿里自身戰略的調整，在新零售概念鋪天蓋地的同時，一場業務層面的小變局已然來臨。
阿里的線下生意
阿里早已不是一家純電商公司，即使在零售領域。自從新零售提出后，線上線下融合的推動不斷加速。而從具體戰術來看，也發生了一些變化。
入股銀泰、收購聯華超市都被視為阿里新零售戰略下的舉措，但同時阿里重金打造的盒馬生鮮被當做標桿不斷加碼，加上螞蟻金服體系的口碑，意味著以平臺為核心的阿里開始親自下場。
從大的背景來看，互聯網和移動互聯網流量紅利期結束，單純的電商模式難以為繼。因此，對存量用戶進行二次乃至多次挖掘成為必選，即提供更多的場景，讓存量用戶掏腰包，所謂的線上線下融合也就出現了。
有一種思維根深蒂固，以為阿里、京東們只是把線下當做一個流量入口。社長則認為，這太低估了平臺們的能力和野心。新零售概念下，線下是一盤大生意。
阿里宣稱的為線下商家賦能不是一句空泛的口號。如果說早期，阿里為線下店最直接的幫助是導流的話，那么未來一定是全方位“介入”傳統零售的運營，即從流量輸出升級為整個運營模式的輸出，這個模式將覆蓋營銷、支付、供應鏈、大數據、金融、云計算等等方面。
簡單來說，這些服務阿里會一直免費提供給線下商家嗎？答案肯定是不會，這是一個龐大的B2B市場，所謂模式輸出，背后即各種付費產品和服務的輸出。
銀泰、聯華超市等收購來的場景，最大的價值在于提前占坑，畢竟互聯網這套東西想完全融入傳統大賣場需要時間。而盒馬生鮮這個本身誕生于互聯網的線下模式，在可控度和思維方面，更加容易實現融合。
從目前來看，阿里通過收購（聯華超市、高鑫等）、合作（海瀾之家）和自建（盒馬生鮮）三種形式搭建起新零售場景。同推進方面，高調樹立盒馬和海瀾之家為典型，起到示范效應。相比之下，收購的銀泰、聯華超市等較慢。
線下生意，除了零售之外，本地生活服務是另一大塊蛋糕。自從美團不可控后，阿里需要自己填補這塊業務空白，那就是口碑和餓了么。餓了么在外賣領域暫時占據了一定市場份額，而遲來的口碑需要盡快趕上。口碑CEO范馳說，口碑是整個阿里集團拿住線下生活服務入口的機會，是集團的使命，“咬牙也要做到”。因此，就不難理解口碑遲早會獨立的邏輯。插一句題外話，社長一直認為口碑在以科技金融為主的螞蟻金服體系有點怪異，未來是否會左手倒右手“賣”給阿里集團呢？
上面已經提到，阿里的線下生意邏輯，通過整體運營模式輸出，賺取基礎設施和服務費。自建的盒馬生鮮已經開始輸出模式了，其更像一個拿來練手的工具，因此也可以說阿里的平臺模式不曾改變。
這可能是長期的價值體現，而就當前而言，作為平臺的阿里也受益匪淺。今年雙十一的1600多億GMV怎么來的？統計口徑中，線下的交易量立下了汗馬功勞。別的先不考慮，僅是賣點線上流量給線下商家，也是一筆不小的數目。
變局下的新競爭
互聯網公司對線下發起全面沖鋒，作為電商時代的領導者，阿里的推進不得不說高效。但是，如果橫向來看，其它玩家也在蠢蠢欲動。
口碑此次承擔起雙十二大任，從獨立APP開始。支付寶對其進行導流，引導用戶下載。但是本地生活服務領域的競爭，流量已經不再是唯一重要的競爭要素。無論用戶還是商家，都經歷了百團大戰、美團點評大戰的洗禮，需求更加刁鉆。
生活服務領域，不得不提新美大，這兩個最大玩家合并之后，成為當仁不讓的行業龍頭。口碑如何應對這個冤家對手？從公布的數據來看，今年5月份，新美大的年度活躍買家2.4億，活躍商家300萬。口碑今年6月份的數據是來自支付寶平臺的越活用戶數超2億，而獨立APP9月份才上線。即使有支付寶和手淘的導流，一個新APP如何沉淀這些用戶也是口碑不得不面對的問題。
從此次大促來看，口碑主要還是通過價格戰，引得老頭老太太們爭搶薅羊毛。但回過頭去看當年的百團大戰，用戶根本沒有忠誠度可言，誰家便宜去誰家。所以，王興之前講，互聯網已經進入下半場。
下半場一大要點就是賦能商家，在沒有大規模增量流量分配給商家后，只能為商家提供更多的產品和服務，激發他們主動性，經營好已有用戶。新美大已經在這點上進行了深度布局。在美團大眾點評合并之前，兩家投資了一批餐飲軟件系統公司，從IT端提升商家的信息化，進而有針對性的與平臺實現無縫對接，最終在運營上協同。
盡管新美大還有各種問題，但是在商家端已經占據了優勢，口碑如何虎口奪食？商家有多大動力從新美大轉戰口碑？從阿里對口碑的態度來看，也很難發起新一輪價格戰了吧。
再看新零售，騰訊這家當年在電商敗北的巨頭依然不死心，近日又宣布入股永輝，提出去中心化的解決方案，簡直怒懟阿里之心不死，處處針對。這個是有據可循的，阿里的新零售戰略，通過以上分析，其核心還是一個中心化的邏輯，即阿里掌握流量分發大權，深度介入商家運營，提供整套的運營模板。
小程序在行業里其實已經引起騷動了，不亞于又一次中途島偷襲，既給商家流量，又提供各種工具，但絕不干涉商家運營。雖然不足以致命，但是對于阿里的新零售而言，也是一種路線之爭。
線上電商板塊，已經無需討論太多，看看京東和阿里之間的公關戰就知道競爭多激烈了。
新時代下，一場暗戰又開始了。