618，不為別人見證了中國消費升級的而滿V型《749*3814》紹興外圍酒店上門提供外圍女小姐上門服務快速安排人到付款浪潮，也見證了無數品牌的足用輝煌與折戟。一個有趣的思考現象是，企業過分在意超越別人，不為別人反而效果不理想；而執著于實現用戶價值的而滿企業，卻常常在無意中領勝爭先。足用
超越別人？思考還是服務用戶？這曾經是困擾商業市場的永恒迷思。把時間維度拉長，不為別人答案其實并不復雜：對手永遠只是而滿“過去式”，不斷突破“自己”，足用滿足用戶，思考才是不為別人走向未來的關鍵。因為用戶，而滿才是市場唯一的“主考官”。
為什么不為了超越別人，而要滿足用戶？
潮水退去后，才能知道哪些人在裸泳。縱觀歷屆618中稍縱即逝的品牌，往往都難過產品心智“兩重關”。沒有豐富的產品生態，沒有過硬的品牌勢能，單靠降價、內卷，留住的人心只會越來越少。
以智能家居賽道為例，V型《749*3814》紹興外圍酒店上門提供外圍女小姐上門服務快速安排人到付款頻繁而無意義的渠道戰、參數戰、價格戰，并沒有帶來好產品、好心智，許多品牌只知道瞄準對手打，卻忘了自己存在的意義。改變這一現象的辦法，就是把企業的“坐標系”從超越別人，變為滿足用戶。為什么比起“超越別人”，“滿足用戶”更有價值？
一方面，競爭對手永遠是過去式，而不是未來式。瞄準競爭對手用跟隨戰略，只是重復過去，會讓企業陷入懈怠茫然。想象一下，如果20世紀初的三星，還在努力用翻蓋手機超越諾基亞，如果佳能公司還在追隨柯達一起做膠卷，兩家公司如今的結局會是怎樣？
另一方面，滿足用戶才能幫品牌看清前路，企業是為了服務需求才誕生的，用戶永遠不會滿意，只有隨用戶而變，不斷自我驅動的企業，才能走向明天。這也正是海爾智家領跑智慧家庭行業的秘訣。回顧海爾智家過往歷屆購物節的戰績， “常勝、善勝、不執著于勝” ，可以說是恰如其分的總結。
去年618，海爾智家就在行業普遍承壓的環境下，逆勢增長23%，收獲冰箱、洗衣機、熱水器、冷柜等多品類全網第一。同年雙11，也是海爾智家第11年拿下全網第一。盡管有著優良戰績，這一品牌卻始終把 “不打價格戰，堅持超越自己，圍繞用戶需求創造價值增量” 作為前行的坐標，背后的原因無疑耐人尋味。
《韓非子·喻老》中有云：“自勝之謂強”。真正的強者，瞄準的是自我迭代和精進。過分追求勝利，總想著超越別人，表面上處處得先，實際上不知不覺就偏離了最初的方向，從商業的長河來看，最終決定企業成敗的，不是一時之商戰，而是用戶的態度。這也是為什么，不總追求超越別人的海爾智家，卻能收獲來自市場和對手的長期尊重。
決定競爭的勝負，不是對手而是用戶
對于品牌來說，滿足用戶不是一句空談，而是用硬實力，獲得用戶的認可。正如海爾智家副總裁、中國區總經理徐萌所說： “誰接近用戶，誰就是用戶首選。”
今天，一場“回歸用戶”的消費浪潮，已經在不斷涌現。今年618，淘天集團首席執行官戴珊稱“今年618是歷史上最大投入的一屆”，京東重啟百億補貼，拼多多造勢新活動……618作為經濟復蘇后的第一個消費狂歡節，“用戶”正在成為互聯網巨頭們的“口頭禪”。
然而談用戶容易，懂用戶難。什么樣的產品能夠打動用戶？答案說穿了很簡單， 就是“解決痛點、引領趨勢”。處理好用戶眼前的煩惱，解決掉用戶往后的顧慮，長此以往，消費者不選你選誰？
以智能家居行業為例，這意味著：首先，在產品端，企業能用原創科技解決難題，帶給用戶一個顛覆式的智慧家庭體驗。同樣一個廚房的場景，行業過去對于這幾平米的升級，一直圍繞的是“如何讓會做飯的做好飯”，但這一點點的便捷，并不足以成為消費者“換一個智慧廚房”的理由。
相比之下，海爾智家所追求的，則是讓“不會做飯的人也能做好飯”，用“主動服務”的烹飪廚居場景，為廚房小白帶來烹飪大師級的體驗。在卡薩帝的星河套系里，“火候”這個需要長年累月積攢的主觀經驗，變成了搭載于灶臺和蒸烤一體機里的“被動技能”，依托對加熱科技和調溫功能的變革，整套星河套系廚房可以直接確保復雜蒸烤環境下的烹飪效果，讓新手也能輕松做出大師菜。
在這基礎上，“最好的產品，并不等于最好的家”，一臺洗衣機再厲害，也沒法烤蛋糕，產品的功能是有局限性的，但家的體驗卻是“無上限”的。如何把孤立、固定的單品組合為一個舒適、貼心的家，需要的不僅僅是技術創新，更是一個會理解、會感知、會思考的中樞大腦。這是一個艱難的，系統性的工作，只有同樣具備思考和自我進化能力的品牌，才有能力為一個家賦予不斷迭代、進化的智慧。
傳統智能家居最大的問題，就在于“四肢發達，頭腦簡單”。作為對照，海爾智家匯聚智家大腦平臺、三朵云和全屋神經網絡系統所構建的大腦，則是一個匯聚全面感知能力，深度理解能力，和智能決策，自主進化的“指揮司令部”。不僅讓整個家的體驗變得協同順心，更讓用戶的智慧家庭始終與時俱進，同步行業最前沿。
今天，智家大腦已經具備了2000+專業家生活技能，并深度鏈接了1.9億用戶家庭，場景月交互次數6.3億，越來越多用戶通過智家大腦，找到了理想中未來生活家的樣子。從這個角度來說，海爾智家的“不超越別人”，其實是要集中更多時間和精力，積聚更多力量用于“提升內功”，讓用戶永遠感受驚喜。
備受期待的618，如何離用戶更進一步？
具備滿足用戶的能力后，如何找到用戶，隨之成為了下一個關鍵。以618為例，伴隨著諸多品牌的云集，和頭部電商平臺的表態，這方舞臺已經變得備受期待。然而火熱的勢態背后，用戶的需求是什么？對應著什么樣的解決方案？這些產品的庫存和物流狀況如何？線下服務師的檔期如何分配？一點點小的失誤，就可能讓品牌前期的努力付諸東流。唯一的答案就是更確定進化，用數字化能力以不變應萬變。
對企業來說，數字化轉型，正是他們苦苦尋求的“最后一公里”。在這基礎上，如何踐行數字化轉型，又將企業分為了不同的模樣。很多品牌的數字化轉型為什么艱難？因為他們的數字化轉型視角是“經營視角”，轉型的壓力來自于同行，轉型參考來自于競對，轉型的目的是減少成本。
作為對比，海爾智家的數字化轉型，有兩大特點：一方面是轉型視角來自于“內生動力”，不“為了數字化而數字化”，而是為了更好的滿足用戶，從用戶視角優化企業流程，實現自我革新。
從618來看，海爾智家以全域視角、科學投放，實踐全域消費者運營，為618增長精準拉新。實踐數據顯示，在媒體端觸達且在電商站內跟進運營的人群，其點擊效率高出16%。通過供應鏈場景模型升級，與進銷存和分倉布貨模型的迭代優化，今年618的現貨率以及庫存效率均得到較大提升。
另一方面則是“一步到位”，轉型更跨目標、組織、機制、流程四大方面，一步到位瞄準企業全流程產品數據、用戶全過程行為數據的打通，實現企業能力與用戶需求直聯。依托這一“黑科技”，海爾智家不僅能夠高效率、精準地找到用戶，更能拉近品牌同用戶之間的距離，與用戶需求共振，帶來全生命周期的體驗。
從這個角度來說，無論是從先發戰略，產品場景，還是保障手段，海爾智家前行的每一步，都無關對手，而是在和用戶“雙向奔赴”。
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