導(dǎo)讀：在半導(dǎo)體、先手星造船、機(jī)和金融、電視溫州美女同城上門外圍上門外圍女（電話微信156-8194-*7106）提供頂級(jí)外圍女上門，可滿足你的一切要求房地產(chǎn)乃至娛樂(lè)等領(lǐng)域，兩個(gè)領(lǐng)域三星都居于世界領(lǐng)先地位。先手星以數(shù)碼和白色家電為代表的機(jī)和數(shù)十種產(chǎn)品，三星的電視市占率在全球范圍內(nèi)都達(dá)到過(guò)或至今保持第一。超越三星曾是兩個(gè)領(lǐng)域中國(guó)企業(yè)遙不可及的夢(mèng)想。

　　很多人不知道，先手星電視領(lǐng)域的機(jī)和全球霸主，是電視三星；手機(jī)領(lǐng)域的全球第一，也是兩個(gè)領(lǐng)域三星。



　　怎么老是先手星三星？雖然，三星電視和手機(jī)在中國(guó)存在感稀薄，機(jī)和但世界范圍內(nèi)仍是電視第一；這家綜合性巨頭在多個(gè)領(lǐng)域的積淀，足以讓他一面拿出技術(shù)頂尖的產(chǎn)品、一面橫掃全球多個(gè)主流市場(chǎng)。

　　作為年?duì)I業(yè)額2000億美元以上、對(duì)韓國(guó)GDP直接貢獻(xiàn)常年達(dá)到20~30%的超級(jí)企業(yè)，三星以世界二十強(qiáng)常客、溫州美女同城上門外圍上門外圍女（電話微信156-8194-*7106）提供頂級(jí)外圍女上門，可滿足你的一切要求數(shù)碼電子老品牌的身份為消費(fèi)者熟知，但其排名第一的手機(jī)和電視業(yè)務(wù)也僅是集團(tuán)業(yè)務(wù)的冰山一角。在半導(dǎo)體、造船、金融、房地產(chǎn)乃至娛樂(lè)等領(lǐng)域，三星都居于世界領(lǐng)先地位。以數(shù)碼和白色家電為代表的數(shù)十種產(chǎn)品，三星的市占率在全球范圍內(nèi)都達(dá)到過(guò)或至今保持第一。超越三星曾是中國(guó)企業(yè)遙不可及的夢(mèng)想。

　　但攪局者還是會(huì)出現(xiàn)。去年，華為手機(jī)超越蘋果后，目標(biāo)隨即轉(zhuǎn)向三星；也在去年，TCL電視“按計(jì)劃”超越LG成為全球第二，目標(biāo)也轉(zhuǎn)向了三星。今年3月，在美國(guó)市場(chǎng)，TCL銷量首次超越三星，實(shí)現(xiàn)了個(gè)預(yù)料之外的小突破。


　　（*數(shù)據(jù)來(lái)源：NPD）

　　這種超越將是短暫的還是長(zhǎng)久的？華為和TCL是否有同樣的實(shí)力和后勁，誰(shuí)會(huì)率先在手機(jī)和電視兩個(gè)領(lǐng)域超越三星？

　　最成熟的電視市場(chǎng)

　　美國(guó)作為當(dāng)代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)祥地，年輕人是否和中國(guó)一樣不看電視？這個(gè)問(wèn)題要分兩面回答：一方面，確有跡象顯露美國(guó)人平均看電視的時(shí)間在下降，而年輕人尤甚；另一方面，美國(guó)人看電視的時(shí)間仍然遠(yuǎn)超中國(guó)、笑傲世界。從美國(guó)發(fā)達(dá)的電視節(jié)目（我們反倒經(jīng)常在互聯(lián)網(wǎng)上看到）可見一斑。

　　美國(guó)3.3億的人口雖然比中國(guó)少很多，但為電視節(jié)目支出的費(fèi)用卻超過(guò)中國(guó)，在2017年達(dá)到583億美元；作為對(duì)比，排名第二的中國(guó)僅有109億美元。而就電視的保有量來(lái)看，美國(guó)家庭平均擁有2.3臺(tái)電視，沒(méi)有電視的家庭幾可忽略不計(jì)，這也導(dǎo)致美國(guó)電視市場(chǎng)的容量高達(dá)4000萬(wàn)臺(tái)——與中國(guó)持平，而印度則只有1000萬(wàn)臺(tái)。

　　原因并不復(fù)雜。美國(guó)人的高收入、大客廳以及全球最發(fā)達(dá)的家電市場(chǎng)，是其最強(qiáng)電視文化存在的基礎(chǔ)。比起手機(jī)和平板，電視更適合家人聚在一起共度時(shí)光，這在重視家庭和睦的北美意義非凡。另一方面，美國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)整體覆蓋遜于中國(guó)，“手機(jī)取代電視”目前還缺乏產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

　　在美國(guó)，就算電影也偶爾會(huì)受到電視的威脅。美國(guó)人有多喜歡和家人看電影？早有影評(píng)人點(diǎn)出，“迪士尼合家歡”式動(dòng)畫電影，在全球票房普遍乏善可陳，但在美國(guó)是一賣一靈——美國(guó)人是最喜歡和家人孩子一起看電影的。

　　在高曉松去年與虎嗅的一次閑聊中，他曾談到美國(guó)可能率先興起基于網(wǎng)絡(luò)電視的電影“pay per view”模式：

　　美國(guó)有一個(gè)巨大的人群，25到35歲。明明有錢，但是孩子又小，所以去不了電影院，他愿意花50元錢或者30元錢在家看。

　　總之，這意味著最成熟的電子消費(fèi)品市場(chǎng)的最大宗客廳耐用品，被中國(guó)品牌占領(lǐng)了高地。

　　TCL還有后勁么？

　　TCL實(shí)業(yè)控股CEO王成表示：

　　從去年下半年開始，我們看到中間的差距非常接近，美國(guó)再出現(xiàn)TCL單月超越三星可能是一個(gè)大概率事件，以后會(huì)經(jīng)常見。

　　TCL此番自信并不盲目。從近年市占率來(lái)看，TCL經(jīng)歷了穩(wěn)健、扎實(shí)的增長(zhǎng)才走到今天，一次“超越”并非偶然，而得益于在產(chǎn)品、渠道、品牌、服務(wù)等多方面的厚積薄發(fā)。

　　先說(shuō)產(chǎn)品：2017年12月，在全球知名的科技和消費(fèi)電子媒體CNET發(fā)起的Best TVs for 2018（2018最佳電視）評(píng)選中，TCL電視產(chǎn)品“P series Roku TV”，力壓索尼、三星等電視巨頭，以8.6分超高分名列前茅。至于TCL P系列的產(chǎn)品特點(diǎn)，可以概括為：優(yōu)秀的整體圖像質(zhì)量，多分區(qū)動(dòng)態(tài)背光控制，對(duì)比度高，顏色顯示精準(zhǔn)，另外其具備的Roku智能電視平臺(tái)界面簡(jiǎn)單，流媒體應(yīng)用支持廣泛。

　　TCL與Roku的合作并不簡(jiǎn)單。王成同樣描述了這一過(guò)程：

　　我們跟Roku合作，當(dāng)時(shí)他們比較小，沒(méi)有人愿意跟他們合作。當(dāng)時(shí)我們跟他們合作，14年只賣了30萬(wàn)臺(tái)電視……我們?cè)绹?guó)多年，與美國(guó)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)深度合作，實(shí)現(xiàn)了雙贏和今天的成果。

　　建立跨國(guó)企業(yè)的三大關(guān)鍵要素：全球化視野、本土化執(zhí)行和品牌溝通。TCL對(duì)智能趨勢(shì)的洞察是其全球化視野的體現(xiàn)，而與Roku等的合作則體現(xiàn)了其本土化執(zhí)行。

　　事實(shí)上，TCL的本土化執(zhí)行遠(yuǎn)不止此。Best Buy（百思買），Walmart（沃爾瑪），Costco（好市多），Target（塔吉特），Amazon（亞馬遜）和Sam's Club（山姆會(huì)員商店），這六大渠道銷售美國(guó)市場(chǎng)80%的電視機(jī)。早在2017年，TCL便已全部入駐上述六大主流渠道。加上其他的區(qū)域零售賣場(chǎng)觸達(dá)，TCL實(shí)現(xiàn)了全美90%的零售覆蓋。

　　彩電在美國(guó)是買方市場(chǎng)，用戶權(quán)益頗受保護(hù)。用戶在很多渠道購(gòu)買家電產(chǎn)品后，一個(gè)月內(nèi)都可無(wú)理由退換。不同渠道的保修政策不同，對(duì)新上市的產(chǎn)品就提出了很高的挑戰(zhàn)，于是許多進(jìn)口貨都選擇將售后外包給第三方。但是，為了保證服務(wù)質(zhì)量，2015年起，TCL電視在美國(guó)開始自建售后服務(wù)體系。

　　效果顯著。自建售后使得TCL美國(guó)客戶滿意度從21%增至95%，客戶首次呼叫解答率（FCR）從34%提升至90%。在2019年第13屆史蒂夫銷售與客戶服務(wù)年度大獎(jiǎng)上，TCL在六個(gè)客戶服務(wù)類別紛紛摘得金、銀、銅獎(jiǎng)。

　　TCL控股北美分公司總經(jīng)理毛初文此前接受媒體采訪表示：“PC Magazine上的一項(xiàng)電視用戶凈推薦值（NPS），TCL拿到70分，平均值是46分；再看單項(xiàng)，TCL產(chǎn)品easy to use這一項(xiàng)達(dá)到了9.2分。而我們其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最著名的電視才8.8分。此外，在電視安裝便利度方面，我們也是9點(diǎn)幾分，其他著名電視才8點(diǎn)多分。”

　　而在品牌溝通層面，13年冠名好萊塢中國(guó)劇院后，TCL本土品牌營(yíng)銷更接上了美國(guó)的“地氣”：與《正義聯(lián)盟》《鋼鐵俠3》《X戰(zhàn)警》《碟中諜5》《海王》等好萊塢商業(yè)大片合作，贊助艾美獎(jiǎng)，成為Rose Bowl球場(chǎng)和UCLA運(yùn)動(dòng)隊(duì)的官方電視品牌，贊助NBA球隊(duì)明尼蘇達(dá)森林狼隊(duì)，冠名美國(guó)職業(yè)足球聯(lián)盟（MLS）圣何塞地震隊(duì)主場(chǎng)等，都是美國(guó)味兒十足的玩法。

　　TCL也好，華為也罷，歷史性的突破固然讓很多中國(guó)品牌振奮，看到?jīng)_擊世界頂級(jí)品牌的希望。但單一市場(chǎng)突破如何復(fù)制成為全球領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，階段性突破如何轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)久領(lǐng)先能力，如何從專業(yè)運(yùn)動(dòng)員成長(zhǎng)為全能選手，是TCL、華為們要沉心思考的問(wèn)題。當(dāng)我們冷靜下來(lái)審視，TCL、華為超越巨無(wú)霸“三星”的路仍然很長(zhǎng)。